守りに追われる情シスを
企業変革を担う組織へ
日々の運用・保守に追われる情シスの役割を見直し
IT戦略・システム企画・PMO・DX推進を担う
「攻めの情シス」への変革を支援します。
CIO・情シス部長・IT部門責任者のための
伴走型コンサルティングサービスです。
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このような情シス・IT部門のお悩みはありませんか？
忙殺情シス
情シスがインフラやPCの保守、ヘルプデスク対応などで忙殺されており、他に手が回らない
受け身情シス
情シスが指示待ちで受け身。事業部門の下請けとなっており、ベンダーにも振り回されている
守り中心情シス
情シスは守りの役割のみで、DXやIT戦略、変革プロジェクトなどは別部署が担っている
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守りに追われる情シスから、企業変革を担う組織へ
生成AIやDXの進展により、情シスには従来の運用・保守だけでなく、IT戦略、システム企画、プロジェクト推進、業務変革など、企業成長を支える役割が求められています。
一方、多くの情シスはインフラ維持、問い合わせ対応、トラブル対応などの日常業務に追われ、新しい役割に取り組む余力を持てていません。
だからこそ、守りの業務を効率化・標準化・アウトソーシングしながら、限られた社員リソースを戦略・企画・プロジェクト推進などの高付加価値業務へシフトする必要があります。
目指すのは、依頼された仕事をこなすだけの情シスではなく、経営や事業部門とともに課題を考え、IT・デジタルで企業変革をリードする組織です。
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貴社の現状に合わせ、実行可能な情シス組織戦略を策定します
当社では、まず現在の業務やメンバーごとの役割を整理し、情シスの現状（As-Is）を可視化します。そのうえで、将来どのような役割を担うべきかを検討し、目指す姿（To-Be）を具体化します。
さらに、As-IsとTo-Beのギャップから必要な施策を整理し、業務の効率化・標準化、社員・派遣・外部パートナーの役割分担、人材・スキルの強化、PMOやDX推進機能などを具体的なロードマップへ落とし込みます。
単なる理想の組織図を描くのではなく、現在の人員やスキル、予算などの制約も踏まえ、実際に変革を進められる情シス組織戦略を策定します。
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当サービスの内容
また、各セッションの間には、次回までの検討事項をお願いしています。2週間は自社でじっくりと検討していただき、それを弊社独自のフォーマットで具体化していきます。つまり、貴社の考えや想いを下書きとして、当社が清書していくイメージです。
＜標準スケジュール＞
＜セッション計画表＞
※モバイル端末でご覧の方は、横スクロールで閲覧してください。
| No. | 分類 | 項目 | 内容 | 関連ドキュメント |
|---|---|---|---|---|
| 1ヶ月目① | 初回ヒアリング | 全般的な状況や今後の方向性を確認する。 | ヒアリングシート | |
| 1ヶ月目② | 現行調査 | システム可視化 | 現行システムを全て洗い出し、概要図と一覧で可視化する。 | システム鳥観図 システム/アプリ一覧 |
| 1ヶ月目② | 情シス可視化 | 現状の情シスのメンバーごとの役割を整理する。 | 情シス役割マップ(As-Is) | |
| 2ヶ月目③ | 課題可視化 | 現状で抱える課題を様々な切り口で分類し、可視化する。 | 課題マインドマップ | |
| 2ヶ月目④ | 課題分析 | 抽出した課題について深堀りし、原因を分析する。 | 課題分析資料 | |
| 2ヶ月目④ | 調査結果整理 | 上記の現行調査結果を整理し、資料化する。 | 現行調査分析資料 | |
| 3ヶ月目⑤ | 情シス組織戦略策定 | 全体方針検討 | 情シス組織戦略の全体方針を検討する。 | 情シス組織変革方針書 |
| 3ヶ月目⑤ | 施策検討 | 情シス組織戦略から具体的な施策を検討する。 | 施策定義 | |
| 3ヶ月目⑥ | 情シスTo-Be検討 | 情シスの現状を踏まえ、あるべき姿を検討する。 | 情シス役割マップ(To-Be) | |
| 3ヶ月目⑥ | ロードマップ検討 | 情シス組織変革のロードマップを検討する。 | 情シスロードマップ | |
| 4ヶ月目⑦ | WG検討 | 施策をワーキング・グループ計画に落とし込む。（体制・会議体・進め方等） | 情シスWG全体計画書 | |
| 4ヶ月目⑧ | 修正・レビュー | ドラフト版を更新し、内容をブラッシュアップしていく | 情シス組織変革方針書 | |
| WG計画 | WG計画 | 各ワーキング・グループの具体的な計画書を作成する。 | 個別WG計画書 | |
| WG実行 | WG実行 | （以降、ワーキング・グループ活動を進める） | ||
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企業ごとに異なる情シス組織変革の支援事例
人手不足への対応、運用・保守からの脱却、PMO機能の強化、DX推進機能の立ち上げなど、必要な変革もさまざまです。
当社では、決まった組織モデルを当てはめるのではなく、現在の役割・人員・スキル・業務量・経営から求められる役割を整理し、その企業にとって実現可能な情シス組織戦略を策定します。
※ 掲載資料は、実際に作成した情シス組織戦略資料の一部です。機密保持のため、記載内容を判読できないよう画像を低解像度に加工して掲載しています。
【A社】3年後・7年後を見据え、「攻守兼備」の情シスへ組織変革
現在の役割を可視化したうえで、3年後・7年後の組織像を定義し、そこへ移行するためのロードマップを策定しました。
PMO強化、内製力強化、運用・保守効率化などのテーマごとにワーキンググループを立ち上げ、計画策定だけで終わらせず、継続的な組織変革を推進しました。
【B社】「守り」中心の情シスから、IT戦略・DXを担う組織へ
従来業務を見直しながら、IT戦略策定、システム企画、プロジェクト推進などの「攻め」の機能を担うIT戦略グループを新設し、組織体制そのものを強化しました。
情シス課は部へと発展し、現在では全社DX戦略の策定・推進まで担うなど、経営により近い立場で企業変革を支える組織へと役割を広げています。
【C社】PMO機能を強化し、プロジェクト推進からDX推進へ役割を拡大
そこで蓄積したプロジェクト推進ノウハウと経営からの信頼を足がかりに、情シスの役割をさらに拡大しました。
運用・保守は積極的にアウトソーシングしてリソースを生み出し、経営層と連携して全社DX戦略を策定・推進する「攻めの情シス」へと転換しました。
【D社】情シス部長への業務集中を解消し、組織で回る体制へ再設計
そこで、情シス業務をコア業務とノンコア業務に仕分けし、社員・派遣・外部パートナーそれぞれが担う役割を再整理。あわせて採用方針も見直しました。
日常業務を組織として回せる体制を整え、情シス部長が戦略・企画・マネジメントといった本来注力すべき業務に専念できる組織への転換を支援しました。
お客様インタビューはこちら
情シス組織変革をご支援した企業様へのインタビューを公開しています。変革に取り組んだ背景や支援のプロセス、その後の成果について、お客様自身の言葉でご紹介しています。
三菱重工パワーインダストリー様
貴社にとって、どのような情シス変革が必要か。一緒に整理するところからご相談いただけます。
まずはお気軽にお問い合わせください。
情シス組織変革について相談する
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サービス料金
標準工程期間4ヶ月（毎月2回のセッション、全8回）
コンサルティング料152万円＋税（毎月38万円 ✕ 4ヶ月）
※ 契約は準委任契約です。
※ 納品物（目安）は、情シス強化計画書（パワーポイント）ファイルおよび各種分析に用いたファイル（エクセル等）。
※ セッション参加者は、CIO、情シス部長、IT部門長などの責任者を推奨しております。ただし、企業様ごとの体制や状況に合わせて柔軟に対応いたしますので、まずはお気軽にご相談ください。
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よくあるご質問
業務の見直しや、社員・派遣・外部パートナーの役割分担などは、3年程度でも大きく変えていくことができます。一方で、必要なスキルの獲得、人材育成、採用、人員構成の変化などは、より長い時間軸で考える必要があります。
そのため当社では、「3年後の現実的な到達点」と「7年後の理想的な組織像」を分けて描きます。短期的な実行可能性と、中長期的に目指すべき姿の両方を明確にすることで、無理のない組織変革のロードマップを策定します。
情シス組織の強化は、すべての業務を自社メンバーだけで担えるようにすることが目的ではありません。今後、社内に蓄積すべきスキルと、外部パートナーを活用した方がよい領域を整理し、それぞれの役割を明確にしていきます。
必要に応じて、人材育成や採用も含めた中長期的な強化策を検討し、現在のメンバー構成から現実的に目指せる組織像を一緒に考えていきます。
日々の運用・保守、問い合わせ対応、定型作業などに追われている状態では、新しい仕事を単純に追加しても現場がさらに疲弊してしまいます。
そのため、まず現在の業務を棚卸しし、廃止・効率化・標準化・自動化・アウトソーシングできる業務を整理します。そこで生み出した時間を、IT戦略、システム企画、PMO、DX推進など、情シスが本来担うべき高付加価値業務へ段階的に振り向けていきます。
組織変革だからといって、必ずしも大幅な増員や外注費の増加が必要とは限りません。まずは現在の業務量や役割分担を可視化し、既存リソースの使い方を見直すことで改善できる余地を探します。
そのうえで人員増強が必要な場合は、「なぜ必要なのか」「何人必要なのか」「増員によって何ができるようになるのか」を整理します。必要に応じて、経営層へ説明するための考え方や材料についても一緒に検討していきます。
特定のメンバーだけが重要な業務やノウハウを抱えている場合、将来的な退職や異動によって大きなリスクになる可能性があります。そのため、役割やノウハウの可視化、標準化、引き継ぎ、人材育成、採用などを含めて中長期的な対策を検討します。
直近の課題だけを見るのではなく、3年後・7年後の組織像を描きながら、将来にわたって持続できる情シス体制へ段階的に移行する計画を策定します。
通常のセッションはオンライン会議を中心に進めることができ、貴社でご利用の会議ツールにも柔軟に対応します。
また、組織変革の節目や、対面でのディスカッションが効果的な場面では、必要に応じて訪問での実施も調整します。オンラインと対面を組み合わせながら、企業様の所在地や状況に合わせた進め方をご提案します。
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