情シスが進化すると
企業とビジネスが加速する！
ITとデジタルで企業を変革し、ビジネスを加速させたい、
でもその実行部隊のIT部門・情報システム部が弱い、とお悩みの
CIO・情報システム部部長・IT部門責任者の皆様
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当サービスは次のような情シス・IT部門に効果があります
忙殺情シス
情シスがインフラやPCの保守、ヘルプデスク対応などで忙殺されており、他に手が回らない
受け身情シス
情シスが指示待ちで受け身。事業部門の下請けとなっており、ベンダーにも振り回されている
攻めない情シス
情シスは守りの役割のみで、DXやIT戦略、変革プロジェクトなどは別部署が担っている
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情シスをとりまく環境変化
DX（デジタルトランスフォーメーション）は、もはやスローガンではありません。生成AIやデータ活用を前提としたビジネスモデルの再構築が、企業の競争力、ひいては存続そのものを決定づけるフェーズに突入しています。 本来であれば、テクノロジーの番人である情シスこそが、この変革の最前線に立つべき存在です。
一方で、情シスの現実はどうでしょうか？
かつて基幹システムの刷新で輝いていた多くの情シスは今、レガシー化したシステムの運用・保守という「守り」の泥沼に足をとられています。 さらに、経営からの絶え間ないコスト削減要求と人員縮小。メンバーは日々のトラブル対応に忙殺され、未来のための新しいタスクを引き受ける余力を完全に失っています。
その結果、組織に「分断」が生まれます。 動きの鈍い情シスに痺れを切らした事業部門が、独自にIT導入（シャドーIT）を加速させる。あるいは、情シスとは切り離された「DX部門」が発足し、華やかな「攻め」の変革案件だけを持っていく。 社内で孤立し、頼られなくなった情シスはモチベーションを失い、優秀な若手人材から去っていく……。これこそが、多くの企業が陥っている「構造的な悪循環」なのです。
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情シスが弱いと様々な問題が生じます
実行力不足
守りのITと攻めのITの連動性が失われ、業務変革プロジェクトやDXなどの実行力が弱くなります
ノウハウ離散
IT導入には専門ノウハウが必要です。しかし、毎回異なる部署にノウハウが離散し、再利用できません
IT費用増加
ITベンダーの依存度が高まり、主導権を握られ、必要以上に費用がかかってしまいます
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情シスが強化されると、会社が強くなります
実行力強化
情シスがプロジェクトを得意となることで、経営方針をITで具現化でき、変革の実行力とスピードを得られます
ノウハウ活用
IT導入のノウハウを情シスに蓄積することで、プロジェクトの成功率が飛躍的に上がっていきます
IT費用抑止
常にプロジェクトの主導権を握り、適正ベンダーに適切なタスクと費用で進めることができます
IT活用で企業を加速させる専門部隊、それが情シスの真の役割といえます。
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情シスこそがDXの推進力を決定づける
だからこそ、必要なのは情シスの進化です。 彼らは「デジタルの専門家」であると同時に、難易度の高いプロジェクトを完遂させる「マネジメント力」と、外部パートナーを束ねる「ベンダー調整力」を持つプロフェッショナルです。
経営と現場、そして外部ベンダーとの間に入り、変革の摩擦を熱量に変える「社内の潤滑油」として、情シスが機能する。そこで初めて、DXは加速します。企業の競争力を高め、ビジネスプロセスを根底から刷新する。情シスは、貴社の「成長エンジン」そのものです。
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忙殺される情シスこそ、一度立ち止まって考える
多くの経営者や情シス責任者がそう口にします。しかし、リソースが限られている企業こそ、全方位に手を広げる余裕はありません。
少数精鋭の情シスが担うべきは、企業の未来をつくる「付加価値の高いコア業務」のみです。インフラ維持やヘルプデスクといった守りの業務は、自動化・移管・外部パートナーへのアウトソースを断行し、戦略的に身軽になる必要があります。
現状維持は、緩やかな衰退と同義です。疲弊による離職やブラックボックス化を招く前に、業務のポートフォリオを抜本的に見直すべきです。
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貴社情シスの現状をふまえた組織戦略を策定します
そのため、当社ではまず、情シスの現状分析から始め、役割（As-Is）を可視化します。その後、情シスのありたい姿を定義し、役割（To-Be）を作成していきます。
To-Beが完成すれば、現状とのギャップが明確になるため、未来に向けての施策を打ち出し、ロードマップを策定していきます。
貴社の情シスリソースや制約を考慮した、実現可能な情シス強化プランを作成します。
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当サービスの内容
また、各セッションに向けて宿題を出させていただきます。2週間は自社でじっくりと検討していただき、それを弊社独自のフォーマットで具体化していきます。つまり、貴社の考えや想いを下書きとして、当社が清書していくイメージです。
＜標準スケジュール＞
＜セッション計画表＞
※モバイル端末でご覧の方は、横スクロールで閲覧してください。
| No. | 分類 | 項目 | 内容 | 関連ドキュメント |
|---|---|---|---|---|
| 1ヶ月目① | 初回ヒアリング | 全般的な状況や今後の方向性を確認する。 | ヒアリングシート | |
| 1ヶ月目② | 現行調査 | システム可視化 | 現行システムを全て洗い出し、概要図と一覧で可視化する。 | システム鳥観図 システム/アプリ一覧 |
| 1ヶ月目② | 情シス可視化 | 現状の情シスのメンバーごとの役割を整理する。 | 情シス役割マップ(As-Is) | |
| 2ヶ月目③ | 課題可視化 | 現状で抱える課題を様々な切り口で分類し、可視化する。 | 課題マインドマップ | |
| 2ヶ月目④ | 課題分析 | 抽出した課題について深堀りし、原因を分析する。 | 課題分析資料 | |
| 2ヶ月目④ | 調査結果整理 | 上記の現行調査結果を整理し、資料化する。 | 現行調査分析資料 | |
| 3ヶ月目⑤ | 情シス組織戦略策定 | 全体方針検討 | 情シス組織戦略の全体方針を検討する。 | 情シス組織変革方針書 |
| 3ヶ月目⑤ | 施策検討 | 情シス組織戦略から具体的な施策を検討する。 | 施策定義 | |
| 3ヶ月目⑥ | 情シスTo-Be検討 | 情シスの現状を踏まえ、あるべき姿を検討する。 | 情シス役割マップ(To-Be) | |
| 3ヶ月目⑥ | ロードマップ検討 | 情シス組織変革のロードマップを検討する。 | 情シスロードマップ | |
| 4ヶ月目⑦ | WG検討 | 施策をワーキング・グループ計画に落とし込む。（体制・会議体・進め方等） | 情シスWG全体計画書 | |
| 4ヶ月目⑧ | 修正・レビュー | ドラフト版を更新し、内容をブラッシュアップしていく | 情シス組織変革方針書 | |
| WG計画 | WG計画 | 各ワーキング・グループの具体的な計画書を作成する。 | 個別WG計画書 | |
| WG実行 | WG実行 | （以降、ワーキング・グループ活動を進める） | ||
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脱・社内下請け。ビジネスを牽引する「攻めの情シス」へ
今、求められているのは「攻め」へのシフトです。 ユーザーの要望をただ聞くのではなく、潜在的な課題を予見し、こちらからIT・デジタルによる解決策を提示してリードする。
経営層から真っ先に相談される「戦略的パートナー」へ。そして、企業変革を加速させる「エンジン」へ。情シスの役割再定義が、会社の未来を変えます。
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お客様の声
PMO機能の確立により、プロジェクト統制力が向上。経営層や現場からの信頼を獲得し、受動的だった組織が「自ら提案する集団」へと進化しました。自信を得たメンバーの士気も高く、組織全体が活性化しています。
属人化した「職人芸」から脱却し、業務の標準化に成功しました。特定の個人に依存しない強固な体制が整い、経営リスクを排除。残業体質も解消され、組織としての安定性と生産性を同時に手に入れました。
ベンダー主導の体制を見直し、対等な関係と最適な役割分担を確立しました。社員は戦略立案などの「高付加価値業務」に集中可能となり、リソース配分の最適化が情シス全体のパフォーマンスを最大化させました。
お客様インタビューはこちら
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サービス料金
標準工程期間4ヶ月（毎月2回のセッション、全8回）
コンサルティング料152万円＋税（毎月38万円 ✕ 4ヶ月）
※ セッション参加者は、CIO、情シス部長などの責任者が標準です。
※ 契約は準委任契約です
※ 納品物（目安）は、情シス強化計画書（パワーポイント）ファイルおよび各種分析に用いたファイル（エクセル等）
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情シスが「標的型攻撃メール訓練」を拒絶する本当の理由
「オフレコの案件だ」 「緊急でシステムのアカウント情報を送ってくれ」 社長...