情シスのどこを外注してどこを内製するべきか

情シスの現状を可視化

「情シスとして、どこを内製してどこを外注するべきですか？」

IT戦略立案を支援している際に、必ず受ける質問です。

現状ヒアリングの過程で、「ITメンバー・タスク一覧」を作ってもらいます。

社員に“○”がついたところは「内製」、外部（派遣メンバーや外注のベンダーやコンサル）に“○”がついたら「外注」となります。

この表を作ると、その会社の現状がおおよそ見えてきます。

そして、この表を作った人は“○”が偏った状態に不安となり、情シスの「あるべき姿」を聞いてくるのです。

情シスとして、どのタスクを内製して、どのタスクを外注するべきでしょうか？

情シスとしての人材戦略

結論からいえば、正解はありません。

会社ごとに業種・規模・背景が異なるため、違っていて当然といえます。

ただし、次の法則は意識しておく必要があります。

・内製したところは、社内にノウハウが残る
・外注したところは、社内にノウハウが残らない

そのため、会社として「人材戦略」を考えないといけません。

「戦略」とは、どこにリソースを集中させ、強くするか。

情シスの人的リソースには限りがあるため、情シスとして優先順位の高いタスクに貴重なメンバーを割り当てていく必要があります。

しかし、皆さまが忘れがちな側面があります。

どこかにリソースを集中させるということは、そこ以外のタスクは手薄になります。

端的にいえば、弱くなります。

つまり「戦略とは、弱くなる部分を定めそれを許容すること」とも言えます。

具体的には、情シスメンバーを割り当てられない部分は外注しますが、その部分はノウハウが溜まらなくなります。長期的には弱っていくということです。

そして、それを許容するということです。

その観点で考えると、より付加価値の高いタスクを内製し、そうでないものは外注すべきとなります。

「情シスとしての付加価値は何か？」

というのを情シスの責任者は、悩みながらも結論を出さないといけません。

情シスの付加価値を飛躍的に高める2つの領域

正解はないのですが、私の考えを示します。

私は次の2つこそが、情シスの付加価値を高める領域と考えます。

① IT戦略・企画

例えば、IT戦略や企画を常に外部コンサルタントに外注している場合、どうなるのでしょうか？

IT戦略とは、経営戦略の一部です。そのため、経営層と密に連携をとりながら進めないといけません。

この部分を常にコンサルタントに依存してしまうと、自力で経営層と連携がとれなくなってしまいます。

また、契約するコンサルタントが変われば、全く別の戦略になってしまいます。

なぜなら、新規に入ってくるコンサルタントは自分の能力をアピールするため、現状の取り組みを批判して、新しい提案をしてくるからです。

今まで積み上げてきた取り組みがリセットされ、連続性が失われるのです。

そして致命的なのが、情シスが「下請け」になるということ。

なぜなら、戦略や企画は「考える」こと自体が仕事ですが、その考える力が失われていくからです。

自力で考えないから、誰かが考えたことの指示を受け、実行するしかなくなります。

逆に、情シスが自力で戦略を立て、企画を練るとどうなるのでしょうか？

社内の立ち位置が大きく変わります。

経営のパートナーとなり、社内で力強くリーダーシップを発揮するようになります。

情シスに主体性を持たせ、存在価値を高めるためには、この領域は死守すべきです。

ちなみに、今まで取り組んでいなかった場合は、ゼロから立ち上げることになるため、自力では不可能でしょう。

そのため、外部から戦略人材を採用するか、社員を育てていくしかありません。

後者の場合は、一時的にコンサルタントを使うのは悪くありません。

初速を得られて、軌道に乗せやすくなります。

ただし、その際は必ず社員にノウハウを残せるよう、ペアで社員を割り当てます。

丸投げして、出てきたものをレビューするだけでは育ちません。

社員が一緒に考え、手を動かすから、育つのです。
 

② プロジェクト推進

戦略を立て、企画を練った後は、それらが「プロジェクト」化していきます。

ここから先は、事業部門やベンダーなど、いろいろなプレイヤーが入り混じることになります。

しかし、ここで企画した者がプロジェクトに関わることで、プロジェクトの方向が逸れず、目的を最大限に達成できます。

このプロジェクトに求められるスキルを大きく2つに分解すると「プロジェクト管理」と「ファシリテーション」です。

このスキルは、情シスが「PMO」としてプロジェクトに関わることで、ノウハウが着実に溜まっていきます。

プロジェクトにおいて、情シスがユーザー部門の下請けになるかどうかは、ここで決まります。

PMOとしてプロジェクトを仕切ることができれば、ユーザー部門の良きパートナーとなり、経営層からの信頼も大きくなります。

情シスが主体性を持つかどうかは人材戦略にかかっている

組織を大きくとらえるならば、「管理・指示層」と「被管理・被指示層」に分かれます。

情シスは前者をとるべきというのが、私の主張です。

後者も情シスタスクとしては必要ですが、そこは会社ごとのリソース制約の中で、優先順位をつけていくべきでしょう。

弊社では「情シスが会社を強くする」という理念があります。

情シスが下請けになっている状態だと、会社は強くなりません。

そのため、コンサルティングにおいては、前者になるためのノウハウをお伝えし、主体性を強く持ってもらうよう支援しています。

そのためのツールが「ITメンバー・タスク一覧」です。

まずは現状を可視化し、あるべき姿を描き、そのギャップを埋めるためにどうすればいいのかを考えていきます。それ自体が、IT戦略につながっていくのです。

貴社のIT部門・情報システム部門は、内製／外注の線引きが明確になっていますでしょうか？