2018
12/05
PMOに仕事を渡さない業務部門
「進捗管理と課題管理、PMOでやりますよ」
「ありがとうございます、でも大丈夫です」
「では、ファシリテーションやりますよ」
「いや、大丈夫です」
情シスPMOのAさんは、張り切ってプロジェクトの役割を引き受けようとします。ところが、業務部門のプロジェクトマネージャーBさんはやんわり拒否しました。
業務主管のプロジェクトでは、「外様」の情シスPMOが弾かれてしまうことは珍しくありません。特にデキる業務メンバーは「自分たちだけでプロジェクトを回せるのに、なぜ情シスが入るのか」と不満に思うものです。
外様の情シスにプロジェクト主導権を握られたくないので、ファシリテーションや進捗管理で仕切られるのを嫌います。
しかも表向きは紳士的に振舞われ、問題が表面化しないため、解決が難しくなります。
このように業務部門の警戒をくぐり抜け、情シスPMOがプロジェクトの主導権を握るにはどうすればよいのでしょうか？
雑用係の一石二鳥
業務部門の警戒が強い場合、いきなり「ファシリテーション」や「進捗管理」などの中心的な役割を担おうとしても拒否されます。
その場合、こう提案してみてはいかがでしょうか。
「議事録係をやらせてください」
議事録は「雑用係」のイメージが強いため、そこまで抵抗感はないようです。大抵の場合、OKをもらえます。
しかし、情シスメンバーは議事録を積極的に担うことはありません。それはなぜでしょうか？
業務が分からないからです。
知らない単語が飛び交い、話の流れについていけないため、議事録の大半が書けないのです。そのため、議事録から逃げてしまいます。
田村は、議事録こそPMOの原点だと考えます。以下のようなメリットがあるからです。
・業務を覚える
・業務メンバーと関係性を構築できる
田村は、新しい現場で初日から議事録をとることは珍しくありません。むしろ初日だからこそ、引き受けます。
本当に「笑ってしまう」ぐらい、会話についていけません。知らない単語ばかりのため、メモはカタカナだらけです。でも、それで良いのです。
その不完全な議事録を携え、関係者に個別質問して回ります。こちらの真摯な姿勢が伝われば、ほとんど親身に教えてもらえます。
教えてもらうことで、その業務内容に詳しくなります。その人との距離も一気に縮まります。まさに一石二鳥です。
初日からこれほど業務に入り込めるツールは、他に浮かびません。
議事録係のレベルが上がると、会議中にモニターに映して、その場で書いていきます。
「田村さん、これ議事録に書いておいて」
「そこ間違っているよ、書き直して」
といつの間にか、議事録係が中心となり、会議が進行されていきます。
その場で議事録が完成するため、負担も少なくなります。
議事録はPMOの原点
業務部門に警戒されているなら、議事録を起点に入り込むことが非常に有効です。
そこで信頼の足場を固めていけば、ファシリテーションや進捗管理など次のステップに入りやすくなります。
議事録の捉え方ひとつで、情シスにとって「武器」になるか「負担」になるか、大きく変わってくるということです。
貴社の情シスメンバーは、議事録を積極的に担当していますでしょうか？
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情シスコンサルティング株式会社
田村 昇平
情報システム部門（情シス）を起点に、経営戦略とDXを統合するコンサルタント。
システム開発を10年、ユーザー側のITプロジェクト支援を13年。ベンダーとユーザー、双方の立場を経て独立。これまで30社以上、100を超えるプロジェクトに携わる。
近年は、現場主導のDXが行き詰まる企業が多い現実を踏まえ、「経営主導」への転換を提唱。トップダウンでDX戦略を策定し、実行可能な形で「仕組み化」する支援を行っている。併せて、「情シスをDX推進の中核組織」へと進化させる独自メソッドも確立してきた。
膨大な現場経験での数多くの失敗や板挟みとなる葛藤。それらを乗り越えてきた知見をもとに、机上論ではない「再現性のあるDX」を追求する実務家として、経営者・CIO・情シス部長と伴走している。
主な著書に『システム発注から導入までを成功させる90の鉄則』『御社のシステム発注は、なぜ「ベンダー選び」で失敗するのか』『DXで経営戦略を仕組み化する技術』がある。
著書の詳細は、こちらをご覧ください。
