ユーザーとベンダーの「橋渡し」をする情シスが、信頼を失ってしまう原因とは？

ユーザーから信頼を得られないPMO

「イイ人なんだけど頼りない」
「雑用はありがたいんだけど任せられない」
「マジメで頑張ってはいるんですけどね…」

ある現場の情シスは、「守りの情シス」から「攻めの情シス」となるべく、コア業務を見直しました。

そのコア業務の1つが「PMO」です。

そこで、これまでずっと「システム保守」を担当してきたAさん（30代後半）をPMOとしてアサインします。

Aさんはこれまで、何社ものベンダーとやりとりをしており、今回のプロジェクトでも、ユーザーとベンダーとの「橋渡し」を期待されました。

ところが、プロジェクトで頑張ってはいるものの、ユーザーからの評価がイマイチです。

先日もユーザーから「Aさんだと進まないから」と相談がありました。

この相談が情シス部長に直接いくのです。

Aさんはどこに問題があるのでしょうか？

雑務に追われ多忙な日々

Aさんは、情シスのPMOとして、ユーザーとベンダーの間に入り、調整を頑張っています。

ユーザーの質問はすべてエクセルに綺麗にまとめ、ベンダーに投げます。

ベンダーから回答がくれば、速やかにユーザーに共有してくれます。

ベンダーとの会議日程も、スムーズに調整しています。

会議の議事録も、その日にきちんとアップしています。

その他、ツールのアカウント登録や会議室の予約等、多くのタスクに追われ、毎日遅くまで残業していました。

それなのに、ユーザーの信頼を得られないのは何故なのでしょうか？

伝言ゲームのメッセンジャー

それは、Aさんが「メッセンジャー」だったからです。

伝言ゲームのように、言われたことを右から左に流しているだけです。

間に入っているAさんの「フィルター」がかかっていないのです。

例えば、ユーザーが「どうして3日遅れているのか？」とAさんに聞いても
「私は、ベンダーから3日遅れていると言われただけなので。原因は聞いていません。原因も聞いてみましょうか？」といった調子です。Aさんの判断が何も入っていないのです。

これでは、指示を待つだけの単なるロボットです。

あるユーザーは「人間RPAだ」と愚痴っていました。

むしろ直接やりとりした方が早く、Aさんが間に入るだけ遅くなっています。

いつも「すごい頑張っている感」を出していますが、そうではありません。

そもそも「伝言ゲーム」になっている時点で間違っています。

質問エクセルの内容をみると、細かい部分でお互いの質問が無駄に往復しています。これは間に入っているAさんが、それぞれ翻訳したり打ち返したりすることで、往復する回数は減らせるはずです。

ベンダーから変な回答が来たなら、ユーザーにそのまま共有するのではなく、Aさんが事前にブロックしてベンダーに突っ込むべきです。

ベンダーからの回答が遅れているなら、ユーザーに言われてから状況を確認するのではなく、自らベンダーに介入すべきです。

無駄に往復が多くなり、ユーザーとベンダーに余計な仕事を増やしているから、Aさん自身が忙しくなっています。「自作自演」といえます。

変なところで人がよすぎる

また、Aさんは「変なところで人がよすぎる」のも気になりました。

ある日、Aさんが近くでベンダーとオンラインミーティングをしていて、内容が聞こえてきました。

ベンダー「ユーザーは怒っていましたか？」
Aさん「いえ、内輪では笑いながら話していたので大丈夫です」

ベンダー「この不具合は部長まで話が及んでいますか？」
Aさん「いえ、まだ現場レベルの検討なので安心してください」

私は「なぜそれを言う？」と思いました。

ベンダーを変に安心させているだけです。

ベンダーの緊張感がない理由がわかってしまいました…。

会議が終わってから、Aさんに聞いてみました。

「ベンダーにウソをつくのが気持ち悪かった」ということで、全部正直に話してしまったそうです。

情シスの公平性

Aさんは、長年、保守でベンダーと接してきました。そこでベンダーから頼られることが心地よく、「ベンダー管理」という役割に自分の居場所を見出したのだと思います。

長年、ベンダーと付き合っていると情も湧き、助けてあげたいと思うのは自然なことです。私もそうでした。

ベンダーの懐に入り、本音を引き出し、支援することは大事なこと。

だけれども、ベンダーと仲良くなりすぎて、厳しいことが言えなくなるのは「PMO失格」ではないでしょうか。

ベンダー側のスパイのようになってしまい、ユーザーに不利益をもたらしているからです。

こうなってしまうと、むしろいない方がマシといえます。

情シスは、ユーザーとベンダーの橋渡しとして「公平性」は求められます。

しかし、本質的にはユーザーの味方であるべきです。同じ会社なので当然です。

そこを勘違いしているなら、情シス失格です。

そもそも、本当の意味でベンダーの助けにはなっていません。

きちんと品質を確保して、プロジェクトを成功させることで、そのベンダーも成長できます。ぬるま湯に浸からせるのは、ベンダーを内側から腐らせ、競争力を削いでいるともいえます。

情シスとしてのフィルター

情シスがPMOとしてユーザーとベンダーの間に入るなら、正しく「フィルター」となるべきです。
・ベンダーからの質問も簡単なものはその場で回答する
・ベンダーが変なことを言ったなら打ち返す
・ユーザーの立場で質問を先回りする
・緊張感がないなら引き締める
・ゆるい日程が出てきたら早める
・ユーザー側の内情を安易に伝えない
・ベンダーに言うべきことは言う

これらをユーザーの見えないところで、事前にベンダーに対して先回りすることが求められます。

ベンダーに対して厳しくなれないのは、自信がないからです。

Aさんは、まだPMOを1人でやらせるには早すぎたのかもしれません。

とはいえ、任せないと伸びないのも事実です。

そのため、PMO経験の豊富な「外部コンサルタント」に入ってもらうことにしました。いったんプロジェクトの最後まで伴走してもらい、そのコンサルタントからスキルトランスファーを行ってもらいます。

また、要所では情シス部長にもフォローに入ってもらい、後でフィードバックをする体制としました。

今は苦しいかもしれませんが、「過渡期」は踏ん張り時といえます。

PMO領域への投資

「PMO人材はなかなか難しいものですね」

情シス部長に言われました。

はい、その通りです。PMOは難しいです。

この後、Aさんが化けるかどうかは本人次第。コツをつかめば一気に覚醒するかもしれません。逆に、Aさんは適正がなく無理、となるかもしれません。他のメンバー含めてアサイン見直し、も可能性としてはあります。

どちらにせよ、情シスとしてPMO人材の育成には取り組んでいかないといけません。

ここでの苦労は「ノウハウ」として、情シスに蓄積され、横展開できるようになります。

積み上げていった「ドキュメント」も「プロセス」も、次回はもっとうまくやれると思います。

「初めて通る道」と「一度通った道」は違います。最初は失敗ばかりで不安が先行するかもしれませんが、PMOは「経験」が後から効いてきます。

この後、もっと重要なプロジェクトが控えています。その先行投資として、情シス全体でバージョンアップを進めていきましょう。

貴社のIT部門・情報システム部門は、PMO人材を育成できていますでしょうか？