2020
7/07
PMOは駆け込み寺
「PMに言ってくださいよ！このままでは失敗するって」
「PMのやり方は間違っている！ついていけない」
「PMに報告するだけ時間のムダですよ、何もやってくれないので」
IT部門や情報システム部門がPMOをやっていると、「駆け込み寺」のようになります。日常的に相談やグチが集まってきます。
そこで結構多いのが「PMの文句」や「PMへの不満」です。
PM（Project Manager）は、ユーザー部門の責任者クラスが担うことが多い。
情シスは言わば「他部署」なので、グチを言いやすいのでしょう。
PMOとして、そのグチをどうさばけばいいのでしょうか？
そもそもPMOが任務を全うしていない
PMの悪い面にフォーカスすれば、いくらでも出てきます。
・細かい内容を知らない
・会議に出ない
・話を聞いてくれない
それがユーザー担当者には不満です。「自分たちはこんなに頑張っているのに」という気持ちが積み重なります。
ユーザー部門も一枚岩とは限りません。トップとナンバー2の仲が悪いこともあります（PMOの板挟み確定です）。
このグチにPMOが乗っかり、定例会で「PMが悪い！」と正論で吊るし上げればいいのでしょうか？
おそらくPMは二度とPMOを信頼しなくなります。関係が壊れていきます。
意見を言うとしても、個別に話すべきでしょう。
PMの良い面にフォーカスすればどうでしょうか？
・見えないところでの経営層との調整
・多くの社内会議や大量のメール処理
・膨大な社内事務手続きや承認
・多くの社外会議や来客対応
・責任者としてのトラブル対応
・契約管理や予算調整や原価管理
・他のPM掛け持ち
など、PMにしかできない業務を大量に抱えていることが分かります。
しかもそれは、担当者から見えないところで行われます。
これらを裏で全部やって、担当者と同じだけ現場で稼働するのは無理というものです。
だからこそ、PMOがいます。
PMOはPMの代行者として、会議に出席し、現場に対応し、課題に対処していきます。
そもそも、PMの悪口が出る時点で、「PMOの仕事が不十分」という証拠です。
PMOがきちんと課題を管理して、PMとコミュニケーションをとっていれば、そうはなりません。
PMのグチが来たら、PMという「人」ではなく「課題」にフォーカスし、課題を言語化して、管理すればいいのです。課題を解決することで、現場の不満は解消されます。
グチに対して、PMOが当事者意識を持てば、PMは悪者になりません。
PMOにも（PMと同様に）覚悟を問われているということです。
PMOにプロジェクトの責任を負う覚悟がないから、保身に走り、現場に迎合してしまうのです。
PMOの本当に大事な役割とは
PMのグチがくるということは、プロジェクトにとって正念場を迎えています。PMが本当に苦しい時でもあります。
PMの非難を増長するか？フォローにまわるか？
重要な分岐点です。
実は、PMがいないところで、PMを必死にフォローする姿が、結果的には現場から信頼されます。もちろんPMからも信頼されます。
皮肉なことに、現場のグチに付き合い、一緒になってPM批判をしだすと、結果的に現場からも信頼を失っていくことになります。何も解決を生まないからです。
PMOの対応には人間性が現れます。周囲もそこを見ています。
貴社の情報システム部門・IT部門のPMOは、ユーザー部門のPMを全力でフォローできていますか？
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情シスコンサルティング株式会社
田村 昇平
情報システム部門（情シス）を起点に、経営戦略とDXを統合するコンサルタント。
システム開発を10年、ユーザー側のITプロジェクト支援を13年。ベンダーとユーザー、双方の立場を経て独立。これまで30社以上、100を超えるプロジェクトに携わる。
近年は、現場主導のDXが行き詰まる企業が多い現実を踏まえ、「経営主導」への転換を提唱。トップダウンでDX戦略を策定し、実行可能な形で「仕組み化」する支援を行っている。併せて、「情シスをDX推進の中核組織」へと進化させる独自メソッドも確立してきた。
膨大な現場経験での数多くの失敗や板挟みとなる葛藤。それらを乗り越えてきた知見をもとに、机上論ではない「再現性のあるDX」を追求する実務家として、経営者・CIO・情シス部長と伴走している。
主な著書に『システム発注から導入までを成功させる90の鉄則』『御社のシステム発注は、なぜ「ベンダー選び」で失敗するのか』『DXで経営戦略を仕組み化する技術』がある。
著書の詳細は、こちらをご覧ください。
