ベンダー選定におけるマルチベンダー提案は避けた方がよい？

複数ベンダー体制の提案

「プロジェクト体制を説明します」
あるプロジェクトで、ベンダー選定を支援していたときのこと。声をかけていた1社から複数ベンダーによる共同体制の提案を受けました。

基幹システムの「販売管理」本体はA社、「経費精算」サブシステムはB社が担当するというもの。

このようにベンダーが複数で構成され、どちらも下請けではなくプライムベンダーというケース。各領域でパッケージシステムが異なり、それぞれを保持するベンダーと共同で提案してきています。

いわゆる「マルチベンダー」の提案です。

提案評価として、共同提案はどのように考えるべきでしょうか？

ハイリスク・ローリターン？

マルチベンダーの場合、それぞれの業務領域において、担当するベンダーとユーザー部門が別々に検討を進めることになります。

それ自体は、問題ありません。各々で専門家と関係者で細部をつめていくには、最適な体制です。

問題は、異なるベンダーが構築したサブシステム間での「整合性」や「連携部分」です。この部分をしっかりと確認しないと、次のような問題が発生します。

・システム間で機能重複が発生する
・複数システムで同一項目の多重入力が発生する
・機能の漏れ、エアポケットが発生する
・システムをまたがる業務フローが複雑になる
・システム間の整合性や連携部分の責任が曖昧になる

通常であれば、ベンダー側のプロジェクトマネージャー（以降、PM）に「しっかり整合性をとってください」の一言で済みます。

不具合が発生したら、窓口はベンダーPMとなるので、そこと調整するだけです。

ところが、共同ベンダーの場合は、様相が大きく異なってきます。

それぞれのベンダーにPMがいて、窓口が分かれています。

どちらのベンダーに問い合わせすべきか、まずはユーザー側で切り分けを行わなければなりません。問い合わせ先を間違えると「たらいまわし」になることもあります。

グレーな領域の場合、ベンダー間で責任をなすりつけ合い、RFPで要求を明記していないと、ユーザー側のミスとも言われかねません。

これらを防ぐためには、どうすればよいのでしょうか？

ユーザー側で、ベンダーに伝える仕様に責任を持つ必要があります。問題が発生すればベンダーを適切に集めて検討の場を設定します。ベンダー間の合同検討会議をファシリテーションし、全体設計を考え、サブシステム間で整合性を確保していくことが必要となります。

つまり、ユーザー側に極めて高いレベルで「プロジェクトマネジメント」と「ファシリテーション」が求められるということです。

この部分だけ切り取ると、共同提案は「ハイリスク・ローリターン」のように感じてしまいます。

しかし、別の見方もできます。

現在は、クラウドサービスが主流となり、パッケージングされたSaaSを導入するケースが増えてきました。

SaaSを組み合わせて業務システムを構築していくケースは、今後増えてくる、ということです。

それにより、柔軟なシステム構成を組むことができ、システム全体を最適化することができます。パッケージなので、費用も抑えることもできます。

また、共同ベンダープロジェクトは、ユーザー企業側がとても苦労しますが、その過程で、1つのプロジェクトでは得られない濃い経験が得られます。

つまり、ユーザー側に「柔軟なシステム構成」と「システムを組み合わせるノウハウ」が蓄積され、マネジメントやファシリテーションが得意な「PMやPMO人材の急成長」も得られるのです。

ユーザー企業側にも大きなメリットがあるということ。

マルチベンダー提案は「ハイリスク・ハイリターン」なのです。

攻めの情シスへの特急券

マルチベンダー体制は、ベンダー選定において評価項目の1つにすぎません。

ただ、リスクが高いからといって、その理由だけで選択肢から外すべきではありません。

ここで、私から大事な提案があります。

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