コンサルファームから情シスに即戦力採用したけど辞めていった理由

コンサルの即戦力採用

「即戦力を採用できました！」

ある現場では、情報システム部（情シス）の部長の後継者を育成するため、幹部クラスの採用活動を続けていました。

そして、某コンサルファームから40代の男性、Aさんを採用します。

IT人材の幹部クラスは、完全なる売り手市場のため「大金を出さないと良い人は取れない」と、なんと情シス部長以上の高給で迎え入れました。

鳴り物入りで入社したAさんは、ヤル気十分です。早速、基幹システム導入プロジェクトに入りました。

さすがはコンサルです。各部のヒアリングもうまく、言葉も丁寧、資料作成もお手の物です。各部の評判も上々で、今後の期待も膨らみます。

そこで情シス部長は、Aさんの下に部下を3名つけました。部として「プロジェクト推進スキル」の強化を図ります。

6ヶ月後

6ヶ月後、事態は急変します。

ユーザー部門の部長から「Aさんを外してくれ」とクレームが入りました。
同じく、ベンダーからも「Aさんに困っている」と相談がありました。

忙しい情シス部長は、Aさんにプロジェクトを全面的に任せていました。Aさんからは順調だと報告を受けたばかりです。

Aさんは部長に対して、とても丁寧かつ論理的に説明をし、お願いしたことはきちんとやってくれるので、Aさんへのクレームが理解できませんでした。

いったい、何があったのでしょうか？

空中分解

情シス部長は、関係者にヒアリングしました。

（情シスメンバー）
・最初はAさんからタスクを受け取り、頑張っていた
・でもうまくできなくてAさんに多くフォローしてもらった
・進捗が悪かったので、朝会をやるようになった
・さらに夕会でも進捗報告するようになった
・徐々に言動がきつくなり、誰も逆らえなくなった
・巻き取ってもらえる手前、夜遅くまでAさんが終わるまで帰れない

（ユーザーメンバー）
・資料はすべてAさんが作って依存していた
・土日もAさんは資料を作成し、メールしてきた
・進捗が遅れたので、土日も会議が開催され、参加させられた
・Aさんが一番頑張っているのは理解しているが、すべてをAさんに握られているようで、とても苦しい

（ベンダー）
・Aさんの指摘にメンバーが萎縮している
・どんな資料を出しても、重箱の隅をつつかれてやり直しとなる
・窓口をAさんから別の人に変わってほしい

プロジェクト関係者はAさん着任の6ヶ月後、我慢の限界を超えてしまい、空中分解してしまったのでした。

コンサルの特徴

ここでいったん、コンサルタントについて整理してみます。私自身が長い間、コンサル業界にいたので、良くも悪くもコンサルを身近で感じてきました。

（コンサルのすごいところ）
・資料作成が得意
・説明・プレゼンがうまい
・主体的に動ける
・上司の負担を軽くできる

情シス部長からみると、とても魅力的な人材です。即戦力として右腕にしたいところです。ですが「切れ味の鋭い包丁」は相応のリスクがあることも押さえておくべきです。

（コンサルのリスク）

① 関係者と軋轢が生じる

情シス、ユーザー、ベンダーに対して、弁が立つがゆえに、無駄に論破してしまいます。その結果、周りに敵を多く作りがちです。

② ブラックボックス化

コンサルは、資料作成から関係調整まで、全てやれてしまいます。そのため、上司は全てを「丸投げ」してしまいます。その結果、全てを知っているのはコンサルだけ、という状況に陥ります。

③ ボトルネック化

タスクが遅れた場合、その人を見限り、自ら巻き取ることができます。タスクを巻き取り続けた結果、膨大なタスクを抱え、全体が回らなくなります。しかし、巻き取ってもらっている手前、遅れても誰も文句を言えません。全員がコンサルのアウトプット待ちになってしまいます。

これらコンサルの特徴をふまえ、情シス部長はどうすべきだったのでしょうか？

情シス部長の反省点

私は、情シス部長に以下2つの反省点があったと考えます。

① 丸投げしてしまった

情シス部長はとても忙しいため、全自動で丸投げできる部下をつい望んでしまいます。気持ちはわかります。でも、要所では会議に出席し、自身の目で状況を把握すべきでした。Aさんにすべてが集中し、負荷が高すぎることを察知できていれば、体制を組み直せたかもしれません。追い込まれなければ、関係性がこじれることもなかったかもしれません。

② 部下よりもAさんを信じた

Aさんは部下が使えないと嘆いていました。Aさんの部下も、何かしらアラートを出していたはずです。ですが、Aさんの方を信じてしまいました。Aさんは、部長の前では紳士ですが、目下の人には攻撃的な人格が発動していました。優秀な人物を自分の右腕にしたいという願望が強すぎて、Aさんが正しいという、都合のよい解釈をしました。もっと客観的に判断すべきでした。
 

コンサルは腕は立ちますが、部下の育成やユーザーの巻き込み方に「圧」が出るときがあります。チームプレーが雑になるときがあります。

コンサルはベクトルが合えば100人力ですが、合わなければ空中分解となります。つまり劇薬です。

情シス部長が忙しいのはわかります。自分の分身として代理出席させ、より多くの事案に関わり、より多くのことを成し遂げたいという思いも立派です。

しかし、自分が楽になった分の「代償」と、自分が関わらなかった分の「リスク」を甘く見積もってしまったのかもしれません。

コンサルが情シスに合わないとは思っていません。

もう少し慎重に推移を見守り、軌道修正ができていれば、違った未来があったのかもしれません。

その後

「かばいきれなくなりました…」

Aさんを信じたい気持ちはあったものの「会議の録音データ」を聞いてAさんの別の顔を知ってしまいました。

情シス部長は苦渋の決断をします。Aさんをプロジェクトから外しました。

遊ばせるわけにもいかないので、別の小さなプロジェクトにアサインします。ただし、予算もついていないので、活動も限界がありました。

その後、Aさんは3か月後に辞めていきました。

情シス部長は、残された基幹システムプロジェクトを巻き取ります。

丸投げした代償として、それ以上の工数をかけてやる羽目になったのです。

ただし、残されたAさんのアウトプットは立派でした。これら資料の影響を受けて、部下の資料作成の質が向上したのが、せめてもの救いです。

貴社のIT部門・情報システム部門は、コンサル人材をうまく活用できていますでしょうか？