「虎の威を借る狐」は変革プロジェクトではむしろ必要

自力で頑張ろうとするPMO

「プロジェクトオーナーの○○取締役に相談してみたらどうですか？」
「それはちょっと・・・」

ある現場で、情シスPMOのAさんが苦戦中です。

事業部がまったく動いてくれないとのこと。

毎週の進捗定例会で、事業部のタスクを確認すると
「やっていません」
「時間がなくて、できていません」
と平然と言い放ちます。

1回や2回ならまだしも、かれこれ1ヶ月以上、まったく進捗がありません。

Aさんから相談を受けた私は、プロジェクトオーナーに相談するよう進言しました。しかし、Aさんは遠慮するのです。

Aさんから、次のように言われました。
・自分たちの力でやりたい
・変に上に迷惑をかけたくない
・情シスだけでやれるところを見せたい
・上の権力を借りるのはカッコ悪い
・事業部に後で恨まれそう

上に頼ることに対して、ネガティブな言葉が並びます。

自力で頑張ろうとする姿勢は大事ですが、PMOとしてそれでよいのでしょうか？

虎の威を借る狐

「虎の威を借る狐」という言葉があります。

権力のない者が権力のある者を後ろ盾にして威張ること。

ネガティブな意味で使われます。

Aさんも、これが嫌なようです。

ですが、情シスは「虎の威」を借りるべきと考えます。

なぜなら、情シス単体では「権力」がないからです。

だからこそ、経営層を後ろ盾にすべきです。

ボトムアップとトップダウンは全くの別物

「虎の威」を借りなくても、ボトムアップによる「改善」は可能です。

例えば「ノーコード・ローコードツール」で、次々にシステムを実装し、現場の利便性を高めていけます。「改善」を積み重ねていくことはできます。

現場からは感謝され、依頼が殺到し、情シスは人気者になれるでしょう。

しかし、ボトムアップでは大きな「変革」はできません。

なぜなら、業務フローの大きな変更、ビジネスモデルチェンジ、新規サービスの創出などには「経営判断」が伴うからです。

現場には、大きな変更を行う「権限」はありません。現場は従来のルーティンを続けることが仕事だからです。

情シスにも権限はありません。情シスがいくら吠えたところで、現場は「変革」を進めることはできないのです。むしろ、現場を知らない部外者に対して「知ったふうな口を利くな」と反発されてしまいます。

つまり、情シスが変革プロジェクトを進めていきたいなら、経営層の「影響力」を行使して、現場をトップダウンで変えていくしかありません。

変に遠慮したり、自分たちだけで何とかしようという「美学」は、変革にブレーキをかけるだけです。

ボトムアップで「変革」できるという考えは、幻想にすぎないと思います。

情シスがPMOとして存在感を放ち、1ランク上のステージに立ちたいなら、経営層と積極的に連携し、「虎の威を借る」スキルを身につけるべきです。

ただし、勘違いして「威張って」はいけません（苦笑）。

まれに、そのダークサイドに落ちていく人を見かけます。

周りから嫌われ、距離を置かれ、むしろ変革から遠ざかってしまいます。

後ろ盾を得ながらも、謙虚に振る舞うのがポイントです。

変に威張るのではなく、泥臭く現場に寄り添い、でも背後で経営層がニラミを効かせる。これが情シスPMOのあるべき姿だと考えます。

情シスに影響力がなければ、単なるお人好しで、いいように利用され、軽んじられるだけです。

PMOとしての覚醒

「すみません、ようやく時間がとれたのでやりました」

Aさんは取締役に相談しました。取締役はすぐに動きます。すぐに関係者を呼び集めて、指示を出したそうです。

翌週の進捗会議では、急にタスクが動き出して、プロジェクトが進み始めます。

その時、Aさんは少し後ろめたそうでした。

ですが、変革において「保守勢力」とぶつかるのは当然のこと。

そこを気にしすぎると、何も変えられません。

現場に配慮する気持ちは大切ですが、保守勢力に肩入れしすぎず、経営方針に従い、変革に向けて「お尻を叩く」ことも重要です。

その後、Aさんは慣れていきました。

事業部に堂々と進捗を確認し、経営層とも定期的にコミュニケーションをとるようになりました。

持ち前のホスピタリティも発揮し、現場との関係性は悪くもありません。

将来のエースが覚醒する瞬間に立ち会えたのかもしれません。今後が楽しみです！

貴社のIT部門・情報システム部門は、大きな変革を成すために「虎の威を借る」強靭なマインドを持っていますでしょうか？