最新の情シスコラム／情シスメモ

ベンダーの批判は簡単だけど、その先に未来はあるの？

• 情シスPMO_ベンダー調整

「あのベンダーは本当にわかっていない」 「あれだけ説明したのに、全く違うことを書いている」 「もう限界だからベンダーにキレてもいいか？」 プロジェクトの中心メンバーが、感情を前面に出して批判しています...

• 目次
• ベンダーへの不信感が高まる
• 負の連鎖は続く
• 批判するか引き上げるか
• 批判を繰り返す人へのアプローチ
• 感情管理もプロジェクト管理の一部

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プロジェクトマネージャーが変革プロジェクトでストレスをうまくさばいていく6つの方法

• 業務改革・DX

「もう誰かに引き継いで、逃げ出したい」 業務変革を伴うプロジェクトは、日々ストレスとの闘いです。 急に体調不良を理由に長期休暇に入り、そのまま離脱するケースも少なくありません。 近頃は、テレワークで増...

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• プロジェクトでもっとも過酷なポジション
• まずは現状を客観視する
• 要因に応じた対策を考える
• プロジェクトマネージャーの成功スパイラル

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要件定義のキックオフで、プロジェクト計画書をあえてベンダーに作ってもらう意味とは？

• 要件定義・設計

「ベンダーとのキックオフ会議はどのように進めればよいですか？」 あるプロジェクトで、ようやくベンダーが決まりました。長い道のりでした。 RFPを作っているときは順調でしたが、その後、ベンダー選定で時間が...

• 目次
• ベンダーからキックオフの連絡が来ない
• プロジェクト計画は2回訪れる
• あえてベンダーの意味
• 情シスの得意技

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情シス・IT部門のやりがいも多様化、スキルの幅を広げることも、影響力の輪を広げることもできる

• 情シス論

「このままでは人手もスキルも足りません」 IT戦略を立てていくと、現状の「人手不足」と新しい領域への「スキル不足」の両面から問題を突き付けられます。 そのため、IT部門の役割を棚卸しし、再定義していく必...

• 目次
• 情シスの役割が多岐にわたりすぎている
• 情シスのやりがいも多様化している
• 情シスのキャリアパスは無限、どこにでも行ける

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基幹システムは稼働してからが情シスの腕の見せどころ

• 本稼働・保守

ある現場で、ようやく基幹システムが稼働しました！ 大変長かった…です。 あまりにも辛すぎて、ダークサイドに落ちてしまった人が続出しました（苦笑） そのうち何人かは戻ってきましたが、他は戻ってこないまま...

• 目次
• 重苦しかったプロジェクトがようやく終わる
• 稼働してからが、情シスの腕の見せどころ
• 情シスが稼働後に考えるべきタスク
• 基幹システムが稼働したらDXの入り口

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情報システム部門／IT部門は人手不足だからこそ、どう足りないかを具体的に説明しないといけない

• CIO・情シス部長

「情シスは人手が足りないらしいが、どう足りないのか分からない」 ある経営者から言われました。 情シスの人員を採用するのはやぶさかではない。でも、きちんと説明してもらわないとわからない、とのこと。 A社...

• 目次
• 経営者の情シスイメージは漠然としている
• まずは「As-Is」を正確に書き出す
• つぎに「To-Be」で打ち手を考える
• 堂々と明確に情シスの補充を要求する

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DX時代のIT戦略は、経営戦略を待って作るべきか？

• CIO・情シス部長

「まだ経営戦略が決まってないので、IT戦略を作れません」 ある情シス部長から言われました。この会社は3年に1回「IT戦略」を策定しています。それは「経営戦略」を構成する一部として作ります。 そのため、経営...

• 目次
• 経営戦略がまだ出てこない
• レガシー時代のIT戦略
• DX時代のIT戦略
• IT戦略は情シス責任者としての腕の見せ所

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DXを成功させるかどうかは、情シス部長の覚悟次第

• CIO・情シス部長

「DXってウチでやるべきなんでしたっけ？」 ある情シス部長に言われました。経営方針だから経営者がやるべきなのに、それもウチなのか？というもの。 「もちろん情シスですよ！ウチがやらないで誰がやるんですか...

• 目次
• DXは誰の役割なのか
• 情シス部長の「ありたい姿」が今の情シスを作る
• 守りと攻めの連動
• 情シス部長がDXを我が野望となった時、本当のスタートラインに立つ

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DX時代に内製・外注をどう考えていくか？

• 業務改革・DX

「内製化に向けてエンジニアを採用したいが、募集要件をどうすればいいか？」 ある情シス部長に相談を受けました。確かに今は内製化がトレンドになっています。ビジネス雑誌をみると、CIOがインタビューで「内製...

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• 内製化は重要なテーマ
• 領域により内製と外注を使い分ける
• 外注と内製がうまく共存できる組織を計画する

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DXの取り組み状況を経営層に報告するための資料の作り方（サンプル画像付き）

• サンプル画像
• 業務改革・DX

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デジタイゼーション、デジタライゼーション、デジタルトランスフォーメーションをどう自社のプロジェクトにリンクさせればよいか？

• 業務改革・DX

「ウチのDXの状況を報告して」 ある情シスで、急な指令が下りました（苦笑）。 DXはいわば経営方針なのに、なぜ丸投げされるのか？とメンバーはボヤいています（苦笑）。 ですが、これはチャンスです。 もっと情...

• 目次
• DXを経営層とどう共有するか
• DXの3ステップとプロジェクトをマッピングする
• DXの現状と未来を経営トップと共有する

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プロジェクト途中でのベンダーチェンジは有効なのか？

• 情シスPMO_ベンダー調整

「ベンダーには一銭も払わない！それどころか訴えてやる！」 プロジェクトがうまくいかなくなると、ユーザーから物騒なセリフが飛び交います。 ここまで直接的な言葉までいかなくても、ベンダーがやり玉にあがる...

• 目次
• プロジェクトがうまくいかない責任はベンダーに向かう
• ベンダーチェンジの影響
• プロジェクトがうまくいかない場合のテコ入れ策
• ベンダーを信じるということ

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情シスロックインはなぜ発生するのか？

• CIO・情シス部長

「あなたが経営者をそそのかしたから、おかしなことになった」 ドラマのようなセリフを頂くことがあります。 グランドデザインでは、まず「現行調査」というフェーズがあります。そこで、現行システムをヒアリン...

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• 自作自演の情シスロックイン
• 情シスの原因と結果の法則
• 情シスの役割を見直す

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IT戦略として、「守りのIT」の次に「攻めのIT」で何をすればいいのか？

• IT戦略・グランドデザイン

「基幹システムがすべて終わって、次に何をやればいいですか？」 ある現場では、ようやく基幹システムの再構築がすべて完了しました。 3年の歳月をかけて、会計、経費精算、販売管理、勤怠管理、人事給与とそれぞ...

• 目次
• ようやく守り終えた後に目指す場所
• どの企業も基幹システムの整備後に輝いている
• 次のフェーズは楽しみでしかない

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要求機能一覧の作り方（サンプル画像付き）

• サンプル画像
• 要求整理・RFP

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要求機能一覧がなぜもっとも重要なドキュメントなのか？

• 要求整理・RFP

「ドキュメントはベンダーが全部作ってくれますよね？」 A社は、あるシステム導入を企画しています。現場作業が中心でアナログな文化ということもあり、A社の方々はドキュメント作成がとても苦手だと言っていまし...

• 目次
• ユーザーが絶対に作らないといけないドキュメント
• 要求機能一覧は各フェーズでどう使われるのか
• バイブルを管理する部署

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システムのグランドデザインを行わないとどうなってしまうのか？

• IT戦略・グランドデザイン

「受注も販売も経費も会計も、すべてカバーできます」 あるベンダー選定でプレゼンを行っています。 とても魅力的なERPシステム（統合基幹システムパッケージ）です。 「このERPは我が社のために存在する」とさえ...

• 目次
• そのERPは完璧だった
• 順を追うごとに後戻りできなくなる
• グランドデザインとは、順番をデザインすること
• グランドデザインを担う部署

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ベンダー選定におけるマルチベンダー提案は避けた方がよい？

• ベンダー提案書評価

「プロジェクト体制を説明します」 あるプロジェクトで、ベンダー選定を支援していたときのこと。声をかけていた1社から複数ベンダーによる共同体制の提案を受けました。 基幹システムの「販売管理」本体はA社、...

• 目次
• 複数ベンダー体制の提案
• ハイリスク・ローリターン？
• 攻めの情シスへの特急券

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ベンダー選定は最後の契約まで必ず守らないといけないことがある

• ベンダー選定・契約

「厳選なる審査の結果、御社にお願いすることになりました」 あるプロジェクトでベンダー選定を行い、総合評価でA社に決まりました。ベンダーを待たせているので、すぐに連絡を入れます。 A社のベンダーの営業担...

• 目次
• 提案評価結果をベンダーに伝える
• リーガル部門という聖域
• 別会社のような強硬姿勢
• 根本原因はプロセスにある
• 内定は出しても確定は出さない

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ベンダー選定のノウハウはどこに溜めるべきか

• ベンダー選定・契約

「ベンダー選定のノウハウがないのでご支援いただきたい」 問い合わせをいただき、その企業に訪問しました。 販売管理システムの再構築ということで、業務の独自性が高いとのこと。そのため「パッケージ導入」で...

• 目次
• その相談者はどの部署の人か
• ノウハウを溜めるべき部署は1つしかない
• 情シスでノウハウを溜め、さらに磨いていく

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